Oprichter Guido:
'Groei? Ik wil dat het model klopt'
Bron: MT SPROUT
Geschreven door : Niels Achtereekte
In 2019 kocht Guido van Staveren van Dijk zijn bedrijf Moyee Coffee terug van investeerders 'nadat de boel ontplofte' door een financieringsmodel dat de impactdoelstellingen in de weg stond. Een ingreep die essentieel was voor de systeemverandering die hij voor ogen had.
De management buy-out die Guido van Staveren van Dijk deed, viel vlak voor de coronapandemie af. Evenals enkele stevige investeringen, want de vooruitzichten waren goed. Met een kelderende omzet ging het bedrijf door het oog van de naald, maar nu is er weer volop ruimte om te puzzelen over het verandermodel dat ten grondslag ligt aan het koffiebedrijf.
'Ik was niet echt op zoek naar een bedrijf, groei en winst. Ik wil dat het model wordt uitgekristalliseerd. Een boer iets meer betalen lost het probleem niet op. Er is een systeemverandering nodig.'
De FairChain-principes van Moyee Coffee
Met de puzzel verwijst de ondernemer naar de door hem bedachte FairChain-principes, gericht op radicale transparantie. Van Staveren van Dijk wil industrialisatie in de landen van herkomst op gang brengen, zodat daar toegevoegde waarde ontstaat, in plaats van alleen grondstoffen af te nemen.
Zijn doel is om een doel-marktcombinatie te creëren; om een bedrijf een doel te geven en geen gimmick in de vorm van een concurrentievoordeel. 'Dat je de rotzooi echt opruimt.'
Dat begon met de gedeelde waardeketen – niet alleen winst voor de ondernemer, maar ook voor de leverancier – en dat met positieve externe effecten. Dat brengt een hele nieuwe dynamiek met zich mee, zegt Van Staveren van Dijk. Er is meer nodig.
Het bleek dat de 20 procent premie die koffieboeren op de marktprijs kregen, niet genoeg is als je echt een leefbaar inkomen wilt hebben. 'Dat vereist een holistische benadering.'
Voor boeren is geld alleen niet genoeg
Aanvankelijk kregen de boeren gewoon het geld. 'Ik wilde geen neokolonist zijn en ze vertellen wat ze ermee moesten doen.' Mijn eigen onderzoek toonde echter aan dat de kloof tussen wat er werd aangeboden en wat mensen daadwerkelijk konden rondkomen, veel groter was.
Training om de oogstopbrengsten te verhogen was een eerste stap, gevolgd door meer aandacht voor de kwaliteit van de bessen. Maar er was meer nodig. Veel boeren werkten bijvoorbeeld met te weinig planten of met planten die bijna aan het einde van hun levenscyclus waren.
'We zijn begonnen met investeren in zaailingen en hebben gekeken naar de valorisatie van de reststroom van de pulp die uit bessen komt. Zoals biomassa en later de hoogwaardigere pectine.'
Zo past alles bij elkaar, wil hij zeggen. Biomassa scoort goed op de CO2-ladder van je bedrijf, maar pectine levert bijna net zoveel op als koffie en de suikerresten die na de productie overblijven, kun je gebruiken voor veevoer. 'Daarmee kun je de magere koeien helpen vetmesten en de mest daarvan is veel beter voor bemesting.'
Door dergelijke activiteiten op te schalen met behulp van (subsidies van) overheden en ngo's, begint het benodigde ecosysteem zich te organiseren, schetst Van Staveren van Dijk. Hands-on, maar vanuit een theoretisch kader gebaseerd op literatuur – namen als Thomas Piketty (economische ongelijkheid) en Kate Raworth (de donuteconomie) worden genoemd – en het meetbaar maken van zaken binnen het bedrijf, benadrukt hij.
Wrijving met investeerders
Ondertussen begon Moyee als bedrijf te veranderen. Het groeide en maakte winst. Of, in de woorden van Van Staveren van Dijk: er ontstond restwaarde waarvoor hij een herverdelingsmodel wilde ontwikkelen.
Sommige investeerders die hij in de beginjaren binnenhaalde, trokken de wenkbrauwen op. Nadat de ondernemer plannen onthulde om een nieuwe distilleerderij te beginnen ('terwijl de huidige activa nog niet vol waren') en de overstap te maken van premium naar een leefbaar inkomen, ontstond er frictie. 'Als je een verandermodel ontwikkelt, kun je niet halverwege stoppen, want je maakt winst.'
Bovendien zou de lol er voor hem af zijn. 'Ik zag het echt als mijn kunstwerk. Dat wordt een ego-dingetje.' Wat volgde, verliep volgens de 'klassieke lijn': past deze fase bij een oprichter? Zou er geen COO moeten zijn? 'De impactdoelstellingen werden belemmerd door de manier waarop het bedrijf werd gefinancierd.'
Naast de wens om de puzzel af te maken, vond Van Staveren van Dijk ook strategisch gezien dat ze niet aan de handrem moesten trekken. 'We gaan zeker door een fase waarin goede vertellers met grote budgetten snel kunnen groeien, maar daarna komen we bij story proofing en kun je niet meer wegkomen met een half verhaal.'
Guido van Staveren van Dijk bought the company back
En zo kocht Van Staveren het bedrijf terug van Dijk. 'Dat deed wel even pijn, want hoewel ik het bedrijf voor 100 procent had opgericht, was ik slechts voor 30 procent aandeelhouder.'
Sindsdien is hij de enige eigenaar van het merk en heeft hij een kleiner aandeel in de eerste branderij. Een gezonde verdeling tussen een club die meer geïnteresseerd is in de opkomende Ethiopische markt en een club die de handen vrij heeft om het impactmodel te perfectioneren, gelooft hij. Een klant-leverancierrelatie.
Het bleek een belangrijke les in het denken vanuit de oude en nieuwe economie. 'Ik had een oude bankier aan boord gehaald, bijna als grap, om hem door de nieuwe economie te loodsen. Intellectueel gezien waren we redelijk gelijkwaardig. Totdat we winst begonnen te maken en het geheugenmetaal uit de jaren tachtig begon te werken.'
Broeden op een nieuw bedrijfsmodel
Hij werkt momenteel aan een businessmodel gebaseerd op waardedeling. Niet alleen tussen eigenaar, personeel en leverancier, maar ook met de klant. Volgens hem is de steeds populairdere steward ownership model is niet voldoende. 'Ik mis daar het ondernemende vuur. Het gaat er vooral om de tent in de gaten te houden. Ik wil ook mensen aantrekken die bereid zijn risico's te nemen.'
De ondernemer wil alles hypertransparant maken, benadrukt hij herhaaldelijk. Reden om te blijven hameren op de inzet van blockchain. 'Als iedereen in de keten – de boer, de branderij, wij als Moyee en jij als klant – een token per kilo koffie krijgt, kunnen we aan het eind van het jaar zien hoeveel restwaarde er nog over is en die verdelen. Voor dat soort experimenten ben ik Moyee begonnen.'
Zo ver is het nog niet, maar er lopen wel pilots, zoals met de koffiepakketten die via Albert Heijn verkocht worden. Daarmee kunnen consumenten met een muntje per pakket een koffieplant aan een boer schenken. 'Zoals ik al zei, deze planten zijn superbelangrijk: ze leveren een tientje extra koffie op en maken je koffie bovendien CO2-positief. Die koffie lost dus problemen op.'
Waarom hebben we er nog niet zoveel over gehoord? Het is een uitdaging om het hele verhaal compact te maken en over te brengen, denkt de ondernemer. 'Veel mensen kennen het verhaal over leefbaar inkomen nog niet. Soms lijkt het alsof we daar eerst naar terug moeten. We hebben geen geld voor grote merkcampagnes.'
Aanwezig zijn bij Albert Heijn is een risico
Aanwezig zijn bij een AH kan zichtbaarheid bieden, het is ook een risico, stelt Van Staveren van Dijk. Je wordt gevraagd omdat je relevant bent voor het schap. Maar hij kreeg ook meteen 'gedoe met mijn publiek' dat ze zouden uitverkopen. Daarom is de actie met de blockchain zo belangrijk, zegt hij.
'Alles staat vast. Voor het land van herkomst verandert er niets, wij leveren hier een bijdrage. In klassieke zin is dat niet slim. Maar als we kunnen aantonen dat onze specialiteitenkoffie met impact ook in de retail standhoudt, dan is het verschil tussen vijfhonderd en vijfduizend winkels reëel en houden we nog wat over.'
Zo'n impactactivatie is ook nodig, want de budgetten zijn niet toereikend om in een Allerhande te adverteren, vervolgt hij. En het loont. 'Er zijn achttienduizend mensen die een boom hebben geplant, waarvan er vijfduizend hun gegevens hebben achtergelaten voor updates.'
Internationalisering van Moyee Coffee
Naast de verdere ontwikkeling van het model staan opschaling en internationalisering op de agenda voor de nabije toekomst. Zo gaan de branderijen white label koffie leveren, zijn er diverse tenders gewonnen voor de zakelijke markt en lopen er gesprekken met Tesco, Whole Foods en Carrefour voor de retailmarkt. 'In Turkije werken we aan lokale distributie.'
Hoe houd je de focus elke dag vast? 'Ik ben niet iemand die de puntjes op de i zet, maar ik kan wel veel dingen tegelijk. Dat het een zeven is, maar geen vier. Dat is lastig voor het team. Ik moet ze niet te veel belasten met tokens en decentrale financiën.'
Daarom is er meer segmentatie, voegt hij eraan toe. Bijvoorbeeld één persoon verantwoordelijk voor de zakelijke markt, een ander voor de hele toeleveringsketen, één voor de horeca, het Verenigd Koninkrijk, enzovoort. 'We zijn te klein voor het tafelkleed en te groot voor het servet, dus ik kan geen mensen aannemen van Cargill voor anderhalve ton.'
Belangrijkste les van Guido van Staveren van Dijk
Deze nieuwe fase waarin het bedrijf zich bevindt, brengt een financieringsbehoefte met zich mee. Iets wat volgend jaar moet gebeuren, zegt Van Staveren van Dijk. En dat brengt hem bij zijn belangrijkste leerpunt: te naïef zijn over de financiering en het eigenaarschap. 'Ik vond het al heel gaaf dat ik mensen mee kreeg in de purpose en niet nadacht over wie de regie zou voeren als er cruciale keuzes gemaakt moesten worden.'
Met andere woorden, hij had graag gezien dat iedereen die geld geeft – 'financiering is superbelangrijk' – in zijn eigen deel zou blijven. 'Als je ergens een euro in stopt, moet je kunnen zien dat er ook een euro van de ondernemer in gaat. Misschien niet in geld, maar wel als bijdrage aan het succes van het ecosysteem. Als je dan op de ouderwetse manier wilt uitbreiden naar 33 procent, 45 procent omdat er risico's zijn of omdat het later kan verwateren, dan klopt je denkwijze niet.'
'Omdat het niet voelde als mijn bedrijf, maar als een beweging, wilde ik het delen met anderen. Maar op het moment dat er cruciale keuzes gemaakt moeten worden en je maar 30 procent hebt... ja, fuck!'
Een winstgevend bedrijf
Dat zijn bedrijf weer winstgevend is, is een geruststellende gedachte. Een restwaarde die ruimte biedt voor vooruitgang en nieuwe verdienmodellen – of beter gezegd impactmodellen.
Zo worden momenteel twaalfduizend boeren in Ethiopië en 7400 in Kenia 'gedigitaliseerd'. En hun klanten, de grote koffiekopers, worden erbij betrokken. De Moyee-zaak bewijst dat het een winstgevend model is.
'We trekken ze met ons verhaal uit 2017: traceerbaarheid, weten waar de koffie vandaan komt. Voor ons een hygiënefactor, maar een onmisbare eerste stap. Want daarna kun je er niet meer mee wegkomen dat de boer er te weinig aan verdient.'
Zo wil Guido van Staveren van Dijk met Moyee Coffee het systeem veranderen
- Door theorie aan te dragen, zoals studies over het leefbaar inkomen, kun je inzicht krijgen in waar de kloof zit tussen de werkelijkheid en hoe het zou moeten zijn. Van daaruit kun je beginnen met het dichten van die kloof.
- Storytelling is belangrijk, maar storyproofing is nog belangrijker. Met behulp van blockchain worden alle transacties vastgelegd en wordt inzicht verkregen in hoe het bedrijf waarde verdeelt.
- De blockchain kan ook worden gebruikt om eigendom vast te leggen en te beheren, waardoor consumenten mede-eigenaar kunnen worden.
- Impact maken is alleen mogelijk als een bedrijf ook op de juiste manier gefinancierd is. Volgens Guido van Staveren van Dijk is het risico groot dat klassieke modellen impact bij het maken van winst belemmeren.
- Vermijd belangenconflicten. Door het branden van de koffie te scheiden van het koffiemerk zelf, kan Moyee het ecosysteem opbouwen en kan de koffiebranderij zich richten op de ontwikkeling van de lokale markt.
- Meer betalen aan leveranciers is niet voldoende voor een leefbaar inkomen. Vaak is onderwijs nodig, investeren in zaailingen en het opzetten van lokale ecosystemen.